叶简明主席在中国华信工会工作会议上的讲话

中国华信
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7月27日,中国华信工会工作会议在沪召开,董事会主席叶简明出席会议并讲话。叶简明主席在讲话中指出,中国华信进入世界五百强,品牌影响在不断扩大,在国内外的影响力有很大的提升。各级领导要重视和加强工会工作,重视职工的关爱与培养,建好职工利益代表制度、职工爱企联席会议制度、职工基金、职工民主会议讨论制度和职工之家,营造公正、竞争、自由、温暖的发展环境。他强调,职工工作重在深入人心。


叶简明主席讲话全文如下:

中国华信现在进入了世界五百强,品牌影响在不断扩大,在国内外的影响力、社会地位,都有了很大的提升。今天我来参加这个会议,想对今后公司各级领导如何重视和加强工会工作,提出一些设想。
  很多人,特别是中国人,对公司的理解不足,在经营中总把公司当作是商人,实际商人只是公司的一部分。什么叫公司?公司在古代没有,这是欧洲人的发明。公司是政府与社会之间的一个补充力量,代表的是公权力和私有财产的结合。公司的作用有多大?它实际形成了政府与社会之间的重要调剂,解决社会财富的组织与分配问题,公司本身也是一个社会。

我们中国的传统历史上下五千年。前两千多年,各个部落、部族以龙为图腾,形成了中华民族的传统文化,政府与社会关系主要是奴隶与奴隶主的关系。后两千多年,基本上以儒家为主,特别是在汉武帝独尊儒术之后。后来印度佛教传入中国,再结合原来的道学,形成了以儒释道三者融合的文化传统。社会关系、生产力关系,主要还是地主与农民的关系。原来很多财产完全是属于国家的,在封建时期属于帝王,生产的流动性全部是由政府或者朝廷控制。现在由公司来经营。公司超过一定规模,其实就是一个社会问题。

我经常听一些很成功的朋友说某某人赚了十几亿、几十亿,做得很好什么的。我就很不理解,你赚了几十亿,怎么赚来的?为什么能赚这么多?有多少人在给你做?实际公司的财富是公的,虽然是私有财产,但是它是有公权力的,是一个集体共同完成的杰作,它是社会问题。我们作为公司董事会的成员,只是挑了这个大梁。我们是汇聚了力量,把大家的力量集中在这样一个平台,这就是公司。

所以我说公司有三种关系,也就是公司与股东、老板的关系,公司与事业经理人的关系,公司与职工的关系。这三种关系蕴藏的概念,用一个词叫隐契约和显契约。怎么讲?看得见的叫显契约,隐契约是看不见的。我们是国家制度与商人契约的结合,国家制度规定的违法、违纪的肯定不能做,这个大家都明白,是显的。但是有个隐契约,隐契约就是别人为什么要追随你干这个事,为什么我要在这个平台做。如果这个隐性契约不和谐,这个企业就活不长,三种关系就会很矛盾。

比如我们公司,中国华信是不分的,我们提出了自己的理论高度,而且我们进行了自己的战略定位。我们通过贸易带动经济,以经济带动人才,以人为本结合金融资本对能源产业进行整合投资,同时拓展国家海外的能源经济利益,最后做民族产业。这十余年来,紧紧地围绕着我们的战略一步一步在实施,坚持在海外建库存,建中转站,对大宗能源物资、化工石油产品有话语权,有定价权,有一定的控制力。从小产品做起,去年我们开始转型了,变成签长约。但是没有小产品打开的渠道,像跟上游这些大的石油公司形成的战略合作,就不可能有现在的原油、天然气长约。由贸易形成商业体系的时候,又延伸到金融和产业体系的结合。在金融上,我们有银行、证券、信托、保理、交易中心、财务公司、基金、资产公司,由金融服务再到对产业的并购。产业对内做石油储备基地,控股工业、炼化企业,集中采购,发展来料加工。最后都是为了获取海外资源的物流结点,最终达到拓展海外资源的目的。我们一直是坚持这个战略。

我们坚持这个战略,不断地发展壮大,最近与中石油勘探公司成立合资公司,它是全球勘探技术最强的。有了这个勘探能力,加上我们海外的布局,就能与海外的资源相结合。下一步通过控股上市公司,通过基金和金融平台,获取低成本资金,可以对海外的油气资源进行并购。

我们坚持这个战略,积累了一定的财富,用三种关系分配财富。第一种目前是以董事会执行董事、独立董事为核心的,叫老板关系。但不是在中国华信去分,我自己以身作则,没有说这个财产属于我私人。我们是有组织地分配,通过华信的影响力,到我们核心产业以外的领域去投资,做出特殊贡献的,让这些老板担任董事长。董事长还可以不断做大,生生不息,不断发展。

第二种关系是事业经理人关系。什么是事业经理人?今天我们的品牌、影响力已经有了,实力也有了,有很多带着技术、资金、团队、资源的人投奔到华信来,他们把华信的事业当作自己的事业,这叫事业经理人。事业经理人今后能变成老板。对于事业经理人,我们用奖励、合作的办法。有很多不成文的规定,像副总进来可以配车,有的重要的人来,还给房贴。在华信担任老总以后,社会地位也很高。这就是公司与老板的关系,公司与事业经理人的关系,是和谐的。华信这十几年能走到今天,变成世界五百强这样一个大企业,有赖于公司与老板、公司与事业经理人的关系非常和谐。

但是现在的发展不像十年前,已经是几何式的发展。比如今年五百亿,可能明年就是一千亿,是在五百亿的基础上再去翻,这个发展非常快。很多人还没有反应过来,又增加了很多的实力。在实力增加的时候,也增加了很多矛盾,因为增加了很多人。我们通过一些管理办法,开展一些活动,来发展员工,这是显契约。显契约当然需要,但是还有一个隐契约。我内心中珍爱这个企业吗?我是否认为这个企业有盼头?我愿意把我的一生交给这个企业吗?要反过来想这些问题,这叫隐契约。如果所有的员工都认为这个企业不行,并不是给他多一些工资或者奖励,他就能满足。多一点工资只是一时的快乐。比如今天这个员工工资是一万块,给他加了一千块,他可能很高兴,过几天他又不高兴了,他会说张三的工资为什么比我多,为什么领导对张三那么好,张三为什么能突然提拔。人的欲望是无法满足的,特别在基层欲望之中,不能对他要求那么高。我上次开会说,人生有三个阶段,第一阶段是为基础物质生活的阶段,这个阶段思想比较肤浅,他想的问题是最简单的问题。所以要让他内心对这个企业有一种爱,有一种感恩,有一种归属感,形成隐契约,那第三种关系就和谐了。

所以我想应该为此采取一些办法,你们要做一些探讨。首先要有个中国华信职工公正利益代表制度。什么是公正利益代表制度?就是干部的晋升,尤其副总监以下干部的晋升,还是要公正竞争、公平。对于员工,特别是在晋升制度上,要有一定的办法。

还有就是对员工平时的牢骚,高层要重视,哪怕是小事。当然不是什么牢骚都要听,形成保姆式的服务也是不对的。他发牢骚是对还是不对,如果不对,用什么样的机制让他明白,谁去沟通?刚出来的年轻人对社会还是很迷茫的,需要引导。我家有个亲戚的孩子,去年这个小孩很糟糕,跟我一起生活了几个月,改变了很多。因为他父母对他只是很强势地教育他,根本不告诉他对不对。你要让他能明白对与不对。我们很多年轻人也有这个问题,老总有没有告诉他对与不对?所以要有职工公正利益代表制度。

今天我为什么讲这个?因为在座的都是领导,要有这个观念和意识,不要感觉职工不重要,要重视这项工作。蒋书记刚才讲得很好,得人心者得天下。职工如果心里不满意,他到社会上影响的是一个家庭,一个家庭影响的又是一批人。华信花多少钱做广告,品牌做得多好,但是职工到处说坏话,你在经营中的气势就已经不行了。凡事都是由内而外,内都不行了,怎么去对外?对外的工作也做不好。

再要有个中国华信职工爱企的联席会议制度。我们现在有三种会议,董事会会议、总经理会议、监事会,这已经非常清楚了。但是缺乏职工爱企联席会议。就是以一级部门、一级单位所在地为单位,员工一定要季度性的全体一起开会,也要租用这种大的场地,而且这个会议要务实一些。会议到底想干什么,我们很多同志做事经常不知道想干什么。这个会议想解决问题,而不是想唱独角戏,就要租用一个能让大家更加融合的场地。比如今天的会议让我来开,我肯定不这么做,我们就可以把这些桌子围在一起,大家合在一起,拉近距离来探讨问题,话筒不断传递,这样就能解决问题。总经理会议和董事会不同,董事会是我的讲话,我是汇总了所有人的讲话之后做总结,那就是我一个人讲。如果总经理会议是解决问题,应该还是要开得更轻松,而且要解决问题。特别是职工会议,就不要太讲究形式,让他们把心里的诉求充分表达出来,也培养了他们。各一级单位要开展这个会议。

第三,各级单位的办公室有一个很大的问题。办公室的工作很重要的一个是文字工作,不只是其它的服务工作。实际理论机制是非常重要的,每一次的改革能稳定,很重要的就是理论的提升。所以要结合我多次的讲话和华信所有的布局,上升到一个理论高度,要有一套理论机制。这个理论机制要深入员工的心,让他能明白,要开展理论的培训。要不定期地组织学习、竞赛,比如一年学习几次,有的东西要强背,随时提问要能讲出来。所以要建立一种适合中国华信战略发展的工会理论和活动制度。这个制度要让每个员工都能明白华信的理论,只有理论高度上让大家明白、理解了,工作自然就执行好了。这比显契约更重要。规章制度再多,他都不想干活,破坏力是更大的。

第四,要建立中国华信工会职工基金。我说提升工资要与世界五百强看齐,工资提升了,比如一万块工资,提到一万二了,这两千块是不是要拿多少留在工会的基金里不拿走?实际没拿走的时候,他已经把心也留下来了。要让他有归属感,要把这部分工资留多少,放在这里作为基金。我们有金融控股公司,有财务公司,可以进行理财,理财的收益可以作为他们每年的福利和奖励,实际又是一次提高。甚至我们参与的,包括我们的股票,所有的员工也就是股东了。一些好的项目,我们切割下来比较好的给工会,作为他们的基金去参与,这个基金也就不断地放大。设立这个基金同时还可以帮扶他们。每级工会要建立这样一种职工基金制度。

第五,要有职工晋升的民主讨论会议制度,这个一定要开展。特别是对晋升这件事,大家都非常看中。中国华信发展这十几年来,主要的源动力还是以董事会领导为主。董事会领导有时候也充当了职工的角色,都在一线上,这个是错误的,最近一直在改革。公司基本上有两个阶段,一种叫轻资产阶段,一种叫重资产阶段,也就是一种是攻的时候,一种是守的时候。十年来我们基本上是以攻为主,攻城掠地,无论是开展游击战还是兵团战,不管是董事还是老总,都上前杀敌了。但是守的时候,更多的是在于领导,可以不上前杀敌。

今后我们要明确领导层、经营层、执行层这三个层次。我们现在是领导层、经营层、执行层三层为一层。这个行政制度很容易形成官僚主义,所有的老总都会变得很有权力。如果看你不顺,这个事可能就会卡住,会形成官僚。为什么我多次提出改革,但是一直没改?当然我们也有罗兰贝格一起来设计。就是每一级公司要建立董事会制度,董事会制度叫领导层。何为领导层?就是我们要干什么事,全年干什么事,每月干什么事,应该在董事会上开会,形成会议纪要,大家共同签字。之后就不存在再审批了,已经形成集体决策了。我们现在的审批是非常复杂的,叫行政审批,实际也是形同虚设,最后会卡在某一个最能刁难的或者手中最有权力的人手上,其它的审批都形同虚设。这是不对的。

所以一级单位要形成董事会制度。董事会开会,今年要干什么,下个月要干什么,一周开一次或者一个月开一次。开完之后形成会议纪要,会议纪要由谁批。我们都有分工,什么由我批,总裁批,臧总批,李勇批,甚至由一些独立董事批,或者总部机关批。像投资、融资、固定资产的转让要我批,副总以上要我批,其它东西就不要拿给我批了。这应该要领导集体决策,在领导层就要把它批掉。我只看集体决策,如果集体都腐败了,集体都不行了,那就没办法了,这是另外一回事了。这叫领导层。

第二个叫经营层。在经营层上,总经理就是审批人。战略、战术布局已经在领导层审批完了,剩下的就是总经理把关了。比如海南的一个事情,海南有十几个人批,到了石油集团又五、六个人批,然后到了总部机关又五、六个人批,最后再到我批。这样肯定是不行的,公司就发展不了,将来会出问题,应该要做一个划分。

我们所做的事,首先要明白大战略。刚才讲了有贸易,之后有金融和产业。我一直讲很多同志没有时间和空间的概念,经常把项目报给我,说能赚多少钱,但是你有没有考虑到赚这个钱的成本是多少,退出机制是什么。我们华信是有退出机制的。就像新东方一上市就是几十亿美金,他退出了。到了我们今天这个程度,我一直讲我是开了五星级酒店,你再去卖快餐,我为什么要这么做?你们就得明白,要在大战略上去设计你们自身想做什么。有的同志讲你投资给我来做,我会给你做得很好,一年给我投二十亿,我能给你赚几千万。我凭什么投二十亿给你?很多问题大家没有想到,他不明白。要根据自身的情况,与我们的战略相结合。先要懂我们的战略,能做什么,这都是一级单位董事会要开会的讨论。

第二个就是经营,我刚才讲了总经理。总经理一定得放权,这个放权一定是卫星式的管理。处长的权力是非常重要的,你们要把权力放给各单位、部门。比如海南公司有五个处或者五个部,就要把所有的审批权放给这五个部,你是最终把关人,不要把所有东西都控制在自己手上,而且又不敢担责任。

我们很多老总是不担责任的,比如底下一批人签了,签完了最后都往上呈,呈到我这里来批,我要如何把关?最后出了问题都是叶简明主席批示的,那你们就没责任了吗?这样问责机制就没了。你们要把这个权分清楚,要三层分权。到了经理这一级,就是副总监以下的,原则上从今开始要招应届生,不是应届生的要特批,除非是特别好的人才,我们挖过来的。应届毕业生是一张白纸,将来可以变成我们的机动部队,可以一辈子都服务于华信。但是这些应届生进来不知道怎么干怎么办?就是要处长、总监做老师去带他。带到一定时期的时候,这种审批权限一定要放给他们自己选出来的经理。

今后我们要制定一个退休机制,原来制定过,比如男同志68岁,女同志是65岁。你68岁了,我还要用你的时候,怎么办?可以弄一个叫导师或者师傅,或者好听一点叫执行委员。师傅就不能有行政审批权了,一个师傅可以带十个或者多少学生。不能学生一进来就急于提拔,应该还是要立功表现,要考核他们。比如蒋春余的新闻处有十个人,一个处长带了十个学生,十个人都不要任职,应该让他干一、两年以后再来任职。要有一种长远的、可持续的规划。比如十个学生都好了,就像我刚才说的,要有职工晋升的民主会议制度,大家都认为他真的很好。而且员工、干部到经理,应该要有几个阶段,先由优秀员工到主管,再到副经理、经理,要有一个爬楼梯的过程。不是我看好哪个人,就让他当经理,实际他根本没有经理的能力。对这些员工的提拔,我们的党委、工会、行政部门要拿出一套方案,甚至这个方案的讨论我也可以参加。要让员工感觉到我们这里是竞争的,又是公正的、自由的、温暖的;要让人感觉到这个提拔是名与实相符的。而不是某些人一看好就提拔,这样会导致很多矛盾,会导致他可能干两年就不干了,或者到社会上去说我们,或者真有本事的人提不起来,把别人耽误了,误人子弟。

他也不一定一辈子只服务于华信,我们为什么不能成就别人?大家一直不理解由力起、由善终。实际宇宙之事就是由力起,由善来摆脱。力就是吸引力,由吸引力变成凝聚力、战斗力。善是什么?大善我们服务于国家,拓展国家利益,服务国家战略。小善就是成就个人。我们有足够的自信,华信有足够的吸引力。既然已经要成就个人,为什么不能把有本事的人提拔起来?他在华信当了处长,可能他在别的单位也能当处长,我们是成就别人。就像我把华信的各部门通讯录写在网上的时候,别人讲如果猎头来挖怎么办。我说想走的无非就是两种情况,一种是靠不住,一种是我们自己不够自信。如果我们足够自信,人往高处走,我们也替他高兴。说明在华信这个平台的时候,我们成就了他,那也是好事。所以对于晋升问题,特别是副总监以下的,一定要非常公正、民主,一定要在非常自由的情况下,把真正能干的人提拔起来。

第六个就是刚才讲的职工之家,要建立职工之家活动机制。职工之家在北京公司已经做得很好了。每一个公司都要腾出地方,在硬件设施上把职工之家做好。有些员工有时有困难不好说,我们要能及时知道,对他进行帮扶。另外,还要有工会的专职干部,要真正能解决职工的问题。各个单位应该还要有职工利益代表,跟专职干部形成沟通。利益代表要把职工的困难和问题反映给专职干部。能解决的,总部工会要解决,解决不了的要报给我,不能压着。原来的一些架构、制度、职责,原来的一些硬件、软件都做得挺好,要结合我刚才讲的几点,做的更加务实,不能官僚化。重要的是深入人心。

我讲这么多实际就是一句话:我能感受到我们的领导层是非常和谐的,大家也很爱这个企业。但是我们的员工爱企业吗?你们要把这个传递下去。如果员工也能像你们这样爱企业,就没有我们干不成的事,我们的战略就能更快地完成。


 
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